勉強がてら久々に海外コンテンツを読んだ。ABMに関するもの。
(MARTECH today なんてサイトがあったんですね・・)

The next wave of ABM: A blended approach

ここで書いてあるのが、ターゲット企業を3段階に分けて、それぞれで営業方法を変えましょう、といういこと。

One to One
もっとも重要な顧客群には、アカウントが1:1で深く対応。長期プログラムによる関係構築、カスタムメニュー、オンライン&オフラインで対応していく。

One to Few
同じ課題や業界、15くらいをグルーピングしてターゲットとする。マーケターはカスタマイズコンテンツやイベントをそれぞれに展開する。例えば、One to One でマクドナルド対応、Ont to Few でトップ10のファーストフード企業を対応、とのこと。

One to Many
規模が大きく数百のアカウントを対応。テクノロジーが重要な役割を占める。新規獲得に繋がる。

以下、個人的な見解。ABMってBtoBマーケティング的には新しいかもしれないが、法人営業的にはターゲットを絞って営業していく、ということでしごく当たり前の発想。営業はターゲットが超重要で、昔読んだ何かで、イチローがなぜ高給取りになれたか?の答えは、あらゆるスポーツの中で野球を選んだから、というものがあった。あのイチローでもバレーボールを選んでいたら、何十億も稼げないよね、という話。

ただ営業の場合は、注力顧客以外のフォローの仕方が属人的になるため、そこのカバレッジが必要になってくる。それがBtoBマーケティング+インサイドセールスなわけですが、この記事の場合、テクノロジーが重要な役割を占める、としているところが今のタイミングだからかすごく納得

今年も終わりました。今期あたまに金本タイガースのスローガン「超変革」を掲げて、まずは自分から変わろうとしました。自分が口を出さなければ出さないほど、売上が上がるという、いい感じに窓際族になれました。笑

年始めに考えていて実現できたこと、できなかったことありますが、今年を振り返ってみて気付かされたことが沢山ありました。思うままに書いてみようと思います。

【価値観編】
・服装は大事。自分をどのように見せたいか。柔軟な思考を持つためには柔軟な服装をするのが近道

仕組みつくりをどうするか。仕組みを作ったらその意図を伝えていく。自分の中にぶれない価値観をつくる。つくったあとはそれを言い続ける。批判はあるだろうが、組織や文化を変えるのはトップから。そしてぶれない価値観ができれば何らかの指示が朝令暮改になっても迷いがなくなる。周囲の細かな批判も気にならなくなる

・生産性アップとは適当に手を抜くこと。海外と仕事すると、仮押さえとか入稿とかめちゃくちゃいい加減で手を抜きまくるけどなんとかなる。しかも自動化は進んでいて、日本の生産性が低いのも納得

Think Big!当たり前だが組織はトップの器以上にはならない

・今年、印象に残った本が「嫌われる勇気」。アドラーすごい。他人の気持ちはコントロールできないが、自分の考え方はコントロールできる。今の環境は、過去の自分の選択が作ったもの。推敲中

【マネジメント編】
・過去を否定する。新しい価値観こそが新しい組織をつくる。遡れば1年前にテックディレクターの紹介で行ったセミナーで目からうろこ。チャットやビデオ会議ソリューションを活用して旧来型の営業をどうやって効率化するか。まだまだ実現できていないけれど、メディアとしてうたっているデジタルトランスフォーメーションに向かっていく

情報共有は超大事。それにより普段の会話もしやすくなる。そのための物理的なコミュニケーションのしやすさ、ツールの活用も超大事

アクティブリスニング。相手の話を否定せず受け入れる。先入観を捨てる。それによりいろいろな話が出やすくなる。スタッフの意見に何度も救われた。自分に対する忖度をさせないように

・新入社員の得意な点、人間性にフォーカスして、それを組織全体に紹介すると、新入社員がパフォーマンスを発揮しやすくなるのではないか。進行中

・これからの時代、ファシリテーション技術は超大事。会議の場で発言しやすい環境をつくる。しかしながらブレストで話がとっちらかり、それを収束することがファシリテーション技術。勉強中

・会社の勉強会でお会いした及川卓也さんに紹介された本「バリュー・プロポジション・デザイン」。新規サービスは作れなかったが、ユーザのペインを解消して、ゲインをどうやって作るか?大変ためになった。社内で企画してくれた人々に感謝。精進中

・社員の待遇は大事だがそれだけではない。若手は自分らしく働けることを望んでいるらしい。我々の世代とは全く違う。そして優秀。だからこその心地よい放置とサポート体制をどのように作るか。既存業務の価値観をどのように共有していくか

【プライベート編】
家族に感謝。子どもの面倒をいろいろと見てくれている。みな健康で、この日々の平穏があってこその一年でした。

かなり偉そうなことを書いていますが、自分自身がスタッフ以上に成長する必要があります。来年も宜しくお願いします。

前に書いたエントリー「ファシリテーション技術は、これからの必須スキルでないか」に書いたように、ブレストでのアイデアを活かそうとしても、そもそもブレストを効果的に進めるスキルが足りていないことがわかった。

その後、ファシリテーションスキルを上げるべく「ファシリテーションの教科書」を読んだ。読後からしばらく経ってしまったが、各章にpointもついていてわかりやすく、それらをまとめてみる。

・人々の意欲を高めて自発的な行動を促すためには、一方的な指示命令ではなく、問いかけ、考えさせて、つかませることでメンバーに「腹落ち」させることが必要

・ファシリテーションを行うためには事前の「仕込み」と、議論の参加者を適切に導く「さばき」が必要。また「問題解決」「構造的な話の理解」の思考力、さらに「人の可能性を信じる、意欲、能力、知恵を引き出す」という基本姿勢が不可欠

・ファシリテーションの「仕込み」は、「議論の出発点と到達点を明確にする」「参加者の状況を把握する」「議論すべき論点を洗い出して、絞り、深める」の3点がある。

・ビジネスの合意形成には、「議論の目的の共有」「アクションの理由の共有と合意」「アクションの選択」「実行プラン・コミットの確認と共有」のステップがある。議論の場において、4つのステップのどこから話をして、どこを到達点とするかを考える。

・議論の参加者の状況を理解する。「何を知っていて、何を知らないのか(認識レベル)」「どのような考えや意見を持っているのか(意見、態度)」から理解する。意見・態度は、どこに賛成・反対しているのか、それはどのような理由なのか、なぜその理由を考えているのか、イメージすること

・議論をリードするためには「論点の把握」が不可欠。「仕込み」のときの論点把握は、「広げる」「絞り込む」「深める」の順番で進める。仕込みで深く考えて、最終的には「議論の到達点」「重要な論点とその関係」を踏まえ、頭の中に「論点の地図」を持った状態にする。

・参加者の意見を引き出す「さばき」においては、ファシリテーターは控えめな言動を心がける

・「さばき」の基本ステップは、「発言を引き出す→発言を理解して共有する→議論を方向づける→結論づける」

・「発言を理解して共有する」力は、ファシリテーターの最重要スキル。1.発言を聞いて理解する、2.発言を受けたことを分かりやすく示す、3.理解する、4.参加者が理解できるようにする、を繰り返して、論点をつかんでいく

・意見の対立の背後には、「基本となる認識の相違」「考えつく解決策の内容、幅の違い」「判断基準の違い」が存在する。対立の理由がどこにあるか?「基本となる認識の相違」であれば、情報共有をするなど、参加者間の情報格差をなくして認識を揃える。「考えつく解決策の相違」の対立への対処は、そもそも取りうるオプションが複数あり、それぞれのメリット・デメリットを分かりやすく提示する。「判断基準の相違」の対処は、目的やあるべき姿を合意可能なレベルまで戻って共有する。

・ファシリテーションの対象は人間。感情に配慮しつつ働きかける。議論のテーマ・内容に対する参加者の感情を考えて備える。ネガティブな人間にはその感情を出させて安心させる。無関心な人間は、関心がわくように一定レベルの理解、認識をつくる。または感情を刺激する。議論の初期段階では、創造的・活発・安心感がある雰囲気をつくる。

・「集団」は烏合の衆から「対立」を経て「団結」へ至る。その後「変革」が必要な段階へと進化・変化していく。集団の進化を促進することもファシリテーターの役割

一通り読んだが、やはり自分の事業に関係するところが理解しやすい。

広告ビジネスの考え方としては、「売上=ユーザ数×ARPU(Average Revenue per User)」という計算式、というのがあった。オンラインメディアで、月間で数百万ユニークユーザを持っても、実際に企画広告やスポンサードメニューにアクセスしているユーザは数万ユーザなわけです。

かりに広告メニューに接触するユーザ数が月間で5万UUだとする場合、ARPMAU(Average Revenue per Monthly Active User)は数百円くらいです。テレビの場合、月間ARPMAU(Average Revenue per Monthly Active User)が1,000円くらいになるみたいです。ヤフーが408円くらい、Facebook はテレビくらいの金額感(らしい)。

よって、アクティブユーザまたはスポンサードメニューに接触するユーザをどれだけ増やせるか?そのために広告配信を最適化してユーザあたり接触量を増やすと、まだまだ売上を伸ばす余地があるのではないか。

余談だが東経の記事で、深謀?無謀?赤字上場ベンチャーの見極め方を見た。
ビジネスモデルの大前提の考えとして、新規顧客の獲得費用よりも、クライアントのトータルレベニューを大きくする、とある。当たり前だが、日々の業務を軸にして考えていると意外と見落としてしまう視点かも。その顧客からのトータル売上がどのくらいで、そのためのクロージングにどのくらいの社内リソースやコストがかかるか、というのは改めて考えるべき部分。

あと「成長率+営業利益」が40%を越えるか?が一つの投資判断のポイントらしい。成長率が高ければ少々赤字でも事業としては良い、という考えになる。

その1その2はこちら)

業績の急降下に伴い、スタッフの意識改革に向けて営業活動を見える化し、個々が営業プロセスを意識する仕組みをつくった。部内の報告シートも統一して、マネージャーが見るべき情報も合わせた。

もうひとつ感じていたのは、その1でも書いたが、
「スタッフは、自分の売上は把握するが、全体の売上状況はわかりにくく、無関心になりがち(こちらとしては全体の状況、やばさを共有している「つもり」)。チーム間で情報が共有されにくくなっていた」という点。

自身の経験や、スタッフを見てきて思うのは、営業は得てしてワンマンで周りに対して無関心になりがちということ。営業個人の成績は、良くも悪くもはっきりと分かる。そのためマネジメントの仕方によっては、自分の数字には関心を持つが、周りが何をしているかにはあまり関心を持てないことがありうる。

いっぽうで今の市場環境では個人プレーではうまくいかない、ということも数年前から分かっていた。なのでスタッフにも全体の売上も意識するように、評価制度もじょじょに変えていたが、もともとのマネジメントスタイルもあり、チーム全体で協力するといった意識を醸成できなかった。こちらからは、全体の売上状況や会社の動きを共有しているつもりだったが、社歴の浅いスタッフにとっては関心を持ちにくかったのだと思う。

で、全体の売上を「分かりやすく」見えるようにして、全体売上と不足分を見える化した。これにより、(人にもよるが)個々では予算達成していても、「まだ足りていないから」と言って、追加提案をしてくれるスタッフも出てきた。そういうアクションや成果をきちんと評価すれば良い。

そして組織をシンプルに1チームにした。もともとはマネージャー育成や、小さなチームで効率化していく、という狙いのもとにチーム制にしていたが、チーム間のコミュニケーションがうまく取れないなどの弊害も出てきたため、風通しを良くするべくチームをなくした。

部内で情報をオープンにすることも心がけた。オープンにすると、当然良くない情報もスタッフに入りやすくなるが、スタッフがいろいろな状況を把握できて、コミュニケーションしやすい環境を作っておくと、勝手に改善策を出してくれる。今の時代、階層別組織は難しいと言われるのはこういうことなのだろう。情報共有ツールをテスト的に取り入れて、企画つくりやサービス改善やらの簡単なディスカッションをオンライン上でも行えるようにした。

あとおそらく最も効果が高かったのは、スローガン「超変革」を掲げたこともあり、私自身が変わろうとして、スタッフの話を積極的に聞くようにしたことと思っている。周囲から「認められている」(単に褒めるのとは違う)と感じると、その組織に貢献しようとして、組織全体のことを考えてくれる(ようになった気がする)。

まとめると、1.全体の売上や会社の状況を分かりやすく提示して、2.コミュニケーションを円滑にし、3.発言しやすい環境やツールを整備する、といったことではないか。まだV字回復して1年、組織内の文化として根付かせるのはこれからです。

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