前回の続きです。

2016年上期、売上の前年割れが続くなか、マネージャーやスタッフ間の対策が実行されなかったりしていました。個々の危機感にも差がありました。何か早急に手をうつ必要があるが、既存の顧客群が厳しい状況しか出てこない。新サービスや新しい市場開拓が必要と思いつつ、そこの精査は時間がかかりそうでアクションが描けない、そんな状況が続いてました。

しかしながら考え抜くと、人は答えにたどり着くものです。Googleという便利なツールもあります。まずは売上の構成要素を考え、数字上でどのくらいの改善が必要かを考えます。売上構成要素は、接触数、受注率、リピート数、案件単価、といった部分がメインでしょうか。

売上+10%を営業力だけで上げる、というのは成熟産業にはなかなか厳しい。商材も難しいものが多く、教育に時間もかかる。増員してもすぐには売れるようにはならない。しかしながら接触数、受注率、リピート数、案件単価を3%ずつ改善することで、1.12とほぼ1割以上のアップになります。

調べてみると、いくつかの数値が以前よりも下降傾向があったため、この状況をスタッフに説明しました。特に案件金額3%アップは、3%値引きに応じないだけなので、スタッフの意識付けですぐに改善できそうです。受注率も10%改善はなかなか難しそうですが、3%改善であれば、提案先の取捨選択により進められます。

これらと合わせて接触数やリピート率をスタッフに意識してもらうために、部会の報告シートを変更した。この変更も、マネジメントとして知りたい項目、活用する項目を精査して、極力スタッフの手間が増えないことを意識した。

スタッフの報告内容を変更して、スタッフ個々が自分の営業プロセスを意識して考えざるを得ない仕組みをつくった。スタッフの意識付けと見える化は完了。次は部全体で見る数字、状況をどのように共有して、組織全体の目標を合わせるか、これも並行して進めたが、続きはまた次回。