雑感

ちょうど1年前から営業組織の改革を行った。周りの人間が改革と捉えていたかわからないが、私の中では改革と考えている。年度スローガンを「超変革」にしていたこともあり、それを実践している。

どのような状況に対して、何を行ったのか、自分自身の振り返りも兼ねて、何回かに分けて書いていこうと思います。

数年前から、業績が厳しくなりそう感じはあった。ハードマネジメントやラッキーな案件により、なんとか業績アップを続けていたが、それらが崩れたのが2016年度上期。人の入れ替わりも関係した。

その時の営業部全体とマネジメントの状況が以下。

・前年割れの月が続くも緊張感は低い。人の入れ替わりもあり、スタッフの意識レベルがばらばらだったことも関係した。全体の提案数も増えないが、そのために何をすべきかを組織全体として考えられないように感じた。
・会社として注力顧客を絞る、提案内容を絞る、などをスタッフに伝えても、その意図を理解できず、アクションが取れていなかった。

などなど。こう書くと、良く今まで機能していたなと思う。もちろん個々への営業プロセス上の指導や対策の指示はしていた。ただ、より上位レイヤで組織としてどのように顧客への対策の実践など、全体の意識というか文化としては作れていなかった。2016年度上期に苦戦するなかで、いろいろな改善を試みるも状況は変わらなかった。

で、当時、毎日のように従来のマネジメントを振り返って感じたことが以下。苦戦の要因は、そもそもの商品力やサービス力や顧客満足度がどうなのか、といった点も大きく関係します。ただ、まずは手を付けやすい、コントロールしやすい部分にフォーカスしました。

1. スタッフ間で案件相談して対策をたてるような、自発的に動ける仕組みや文化が少ない(従来のハードマネジメントの遺産と思われる)
2. スタッフに対して案件をどうクロージングするかのアドバイスが中心になっていた。全体としての分かりやすい方針が抜けていた(こちらは、方針やビジョンを説明しているつもりだった)
3. 営業会議で使っていた営業管理シートがあったが、その他に各マネージャーが別フォーマットで管理したりしていて、同じ情報を見ていない(別の情報を見ていることもあった)。よってマネージャーごとに対策のレベルや行動が異なっていた。
4. スタッフは、自分の売上は把握するが、全体の売上状況は(分かりやすく提示できていなかったため)関心を持ちにくかった(こちらは全体の状況および危機意識を共有しているつもり)。結果として売れている人間は、組織としての危機感を持ちにくかった。

ここに書いてあることって、そこそこ安定した会社や、企業文化が曖昧な会社だと意外と多くあるのではないか。本質を考えず、前任者のやり方を繰り返すので。

ちょうど1年前の今頃、このような状況だったが、「超変革」のもと、現状を疑うところから始めた。営業としてやるべきこと、手を付けやすい、コントロールしやすい部分から改革を始め、2016年度下期は、見事にV字回復できました。続きは次回以降で。

ファシリテーション。つい最近までは会議をまとめる力、くらいにしか思っていなかった。
とは言え、クライアントニーズの変化が早く、また価値観の異なる若い世代への動機づけのためにも現場主導のマネジメントに切り替えるべきだし、うまくできたときの効果は大きい、と思う。

現場主導のマネジメント、なんとなくですが、やっているつもりだけれども実際はできていないところが多いと思うのですよ。理想は方針を示して、それに対する現場の意見を出してもらい、うまく集約して(ここが難しい)、各自の理解を得てから再び現場主導で動いてもらう、という感じなのかなぁ。

そもそもの方針を示す場合には、各スタッフに理解される必要があり、そのためのリレーションやらコミュニケーション力も必要だと思う。現場の意見を出してもらったあと、それをうまく集約するには、相当の慣れや練習が必要か。

ちょうどスタッフが提案していないメニューがあり、実績もないし、まあ確かに提案は難しいよなぁと思いながら見ていて、とは言え、今の事業や組織強化のためにも、やはりそれらの販促は必要と思い、ファシリテーターとして現場スタッフから意見を聞いてみた。

ブレストぽくもなるから、1.5時間を予定していたが、結局2時間かかった。やってみてわかったのは、意見を出しやすい環境や空気つくりは、会議の人選を間違えなければできる。ただ、いろいろと出てくるため、それを収束させる技術が自分には全くない。あと上記のとおり時間配分の意識か

会議って、資料を読み合うだけの意味のない会議も多かったりして、業務効率化のために減らすとか言われることも多く、私もなるべく大勢での長い会議はしないようにしていたのだが、思いのほかスタッフから好印象で、効率化の一方で、こういうコミュニケーションも望んでいるのかも、とか感じていた。

まあ自分には、現状ファシリテーション技術がないことがわかったので、そこを改善して新たな組織作りを目指そうと思います。

「言葉を変えると行動が変わる、行動が変わると習慣が変わる、習慣が変わると人格が変わる、人格が変わると運命が変わる」

以前、松井秀喜が、星稜高校時代の監督に言われた~とかで覚えていた言葉。その後調べると、どこかの学者が言ったとかで、たびたび歴史上のスピーチで使われていたようだ。素晴らしいと思いつつも、言葉を変えるって、なかなか難しい。言葉を変えるとは、考えを変えないとだめで、じゃあすでに染み付いた自分の思考回路ってどうやると変わるのだろうか・・的な。

話は代わり、昨年くらいから職場の服装を変えた。部のスローガンを「超変革」にしたこともあるが。

特に夏場は暑いので、Tシャツ+ジャケット+スニーカーとか、おそらく最近の社会人には普通なのかもしれないが、新卒から「職場はスーツ+ネクタイ」という価値観で育っていた私は、昨今のクールビズの流れでノータイ+ジャケットとかでじょじょに崩しつつも、昨年からより楽な方へシフトしてみた。子供ができて、保育園の送りが面倒、というのも一つの理由。

で、夏場の服装を、ビジネスシャツ+革靴→Tシャツ+スニーカーに変えて感じたことです。

・服装を、スタートアップ企業ぽくしたことで、考え方が変わった。
 新しいことをしようという意識になり、若手の価値観や考えを尊重するようになった。
 結果、言動も変わった。

・今までと違う服装にすることで、今までと違うキャラに見られている。自意識過剰か。
 だからこそ意識的に、考え方や言葉が変わるようになった。
 (服装がいい加減で、話す内容もいい加減にならないように)

・涼しい服装、スニーカーで単純に動くのが楽になった。フットワークが軽くなった。

・体系を気にするようになった。

などなど。ポイントは、自分で無理せずに楽にできることです。
服装が変わると、言葉、考えを変えることができて、行動も習慣も人格も変わります。運命はまだです。

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