組織マネジメント

だいぶ前に書いた帝京大学ラグビー部のマネジメントは、営業組織に応用できそうの続編。大学ラグビー9連覇中の帝京大学ラグビー部と岩出監督のマネジメントについて、著書「常勝集団のプリンシプル」のなかで詳しく解説されていました。

この中では帝京大学ラグビー部が、どのような方針でどのような組織になっているか、が詳しく書かれています。一言で言うと、

「組織文化をつくりあげて、自ら学習する自律型組織にして、将来をイメージさせながらモチベーションを上げて、実力を出しやすくするフロー状態をつくる。リーダーは環境つくりと方針つくりをしつつも、惰性を生まないように常にイノベーションを起こし、組織に変化を起こす」

とまあこんな感じでしょうか。まあ理想的な組織ですね。さすが9連覇の岩出監督。

随所に心理学的なネタも入っていて、人の動機づけ(満足)要因、衛生(不満足)要因の解説とか覚えておくと役に立ちそうです。給与・待遇は不満足要因であり、低いと不満に感じるが、不満を解消してもやる気が出るわけではない。やる気は達成感などの満足要因から生まれる。これを高めるとモチベーションも高まる。
なるほど。給与が少ないと不満の原因になるが、増やしたところで必ずしもやる気に結びつかない。。最強のモチベーションは「お金」ではなく「楽しさ」とな。

その他の印象に残った部分は・・

・リーダーとしては、メンバーの成長マインドを促すために、努力のプロセスに注目してほめること。そしてリーダー自身が成長マインドセットを持つこと。リーダーが固定マインドセットを持つと、メンバーの成長を阻むことも。

・「横」のコミュニケーションを重視。そのための三人トーク、相手に言わせる「質問力・コーチングスキル」。上からの指示命令には圧力があるが、横から浸透させると圧力が緩和されて、組織の末端まで真意が伝わりやすい

・4年間で社会人30年分を疑似体験。1年生~4年制を、新入社員、中堅社員、管理職、経営幹部といった役割をもたせる。学生には大学卒業後の将来をイメージさせて、豊かな未来に向かってラグビー部の4年間があることを説明する。

・何かを伝える場合は、相手に言わせるように質問する。そのためのシナリオを事前に考える。時系列にわけるなどして、相手に言わせたいことを順番に聞く。5W1Hの中でも、Why、What、How を特に駆使する。なるほど、コーチングをしていて、なんとなくこちらの答えに誘導してしまうこともあったが、それも間違いではないのかも。

・失敗に寛容に。失敗への捉え方がネガティブになると、メンバーの発想力や創造性が失われていき、組織文化が硬直化していく。チャレンジが生まれず人の成長も止まる。リーダーこそがこの文化を変える。

・情報の伝達スピードを上げる「SBAR エスバー」による報告や相談。Situation(状況)、Background(背景)、Assessment(報告者が問題と思うこと)、Recommendation(報告者が考える提案)を使って話す。情報の受け手が報告内容を的確に把握でき、次のアクションが早くなる。単なる状況報告ではなく、報告者による評価と提案が伝わる。著書の中では最近取り入れたらしいが、なるほど、これこそが常に変化を起こす、ということなのだなと。

などなど。そして、

・リーダーシップの3つの条件は、「他人の思いや感情に共感できる人」「自分が他者に支えられていることを実感して、それに感謝できる人」「自分も他者に貢献したいと自然に思える人」

・トップやリーダー自身が楽しむ。前年のチームを超えるために何かイノベーションを起こせないか?と考える。

とまであって、岩出監督を知れば知るほど、9連覇する組織のリーダーはものすごい柔軟で謙虚だなと感じます。マネージャーの仕事は、自分の後任を育てることとか、そんな話も聞くことがありますが、確かに帝京大学ラグビー部は、急に岩出監督が代わっても、組織文化が継続されるでしょう。

もう数ヶ月で大学選手権ですが、果たして10連覇するのかとても注目してます。

OJT(オン・ザ・ジョブ・トレーニング)に関するセミナーがあり、スタッフに参加してもらった。OJTといっても人によってイメージがばらばらで、教える側も教えられる側も戸惑うことが多い。セミナー内容について聞いて、なるほどと感じたこと、その後の実践したことを少しまとめてみます。

・業務を教える際には、「目的や全体像を伝える」「具体的な言葉に言語化する」「理解しているかを確認する」ことが大切。これについては「理解しているか」の確認は抜けがちか。相手の性格によっても、理解していないことをこちらに聞ける人と聞けない人といるので、相手に合わせて確認できると良いかも。

・「具体的な言葉に言語化する」については、平易な言葉への置き換え、なぜ成果が出ているかの説明をするように。新人から、自分が上達しているかを感じられないと聞いたこともあったが、なぜ成果が出ているかを説明できなかったからであろう。特に営業の場合、説明しにくい非言語的な領域の話が多く、だからこそ具体的に言語化することが大切か。言語化は、メタ認知、論理的思考、要素分解、語彙、がポイント

・OJT役の適切な人選が大切。役職や営業ができるとか、業務に詳しい、というだけでなく言語化した説明ができる人。で、そう考えると仕事ができて言語化がうまいという人はなかなかいない。よって指導者役には、業務スキルが劣っても、言語化力や対話力が高い人が望ましい。

・指導者側の意識を合わせる。業務に詳しい人間の場合、知識の詰め込みだけになり、コミュニケーションがないがしろになったり、自信を失わせたり、結果としてうまくいかないことがある。なるほど、指導者側が、業界に詳しくて、面倒見も良かったのに、断片的な知識で詰め込み中心になってしまうことが過去にあった。まず指導者側との間で、何から説明するかなどの共通認識を持たないと。

・指導者側の対話力のためには、業務の理解と知識、相手の理解度の把握(何を重視しているか、どのように理解しているか)、コミュニケーション(アクティブリスニング、コーチング)が大切

・指導を受ける新人には、1.適切な業務のアサイン、2.業務の目的の説明、3.実行時の適切な支援、4.振り返り、ができるように。特に振り返りは大切で、業務完了後に詳細に言語化させて、振り返りを習慣化してもらいたい。また新人の場合は、「数カ月後や1年後の具体的なゴール設定」をして、いつまでに、どうなってほしいか、将来的な人物像をイメージさせる、とのこと

ということで、一口にOJTは、見て覚えるだけでなく、非常に奥が深いのだなぁと。

あまりBtoBマーケティングとは関係ないが営業マネジメントの話。若い社員(31 歳以下くらい)の価値観をどのように理解して、どのように採用して、どのようにモチベーションを上げていくか、について一年ほど前にセミナーを受講。その内容のまとめ

1.若い世代の考え方

・いまの若い世代(おおよそ31歳以下くらい)は、誰かのために尽くしたいというモチベーションが高い「つくし世代」。個性を尊重するように教育が変わり、バブル崩壊後の経済環境や共働き世帯の増加により節約家、価値観が変わったことが関係。また小さなころから PC が身近だったデジタルネイティブ世代で、いろいろなコミュニティに属すため器用にキャラクターを使い分ける。

・昔のように優等生ロールモデルを目指すのではなく、自分らしさを大切にして育てられた。仕事選びの基準として、自分らしさを出せるか、という観点もある。押し付けを嫌い、主体的でありたい。この企業の考え方は自分と合う、あの人と一緒に働きたい、といった「共感」が大切。

・生き方の選択肢が広がっている。若者にとっては働くこと、お金を稼ぐ以外のモチベーションが大切。何のために働くか、地位・名声よりも自分が楽しいか?

・変化への受容性が高く、既存のルールを疑うことができて柔軟性がある。チームワークマインドが高く、周りを活かす能力がある。以前、人に聞いた話で、水槽に敷居を入れると、金魚は半分側だけ泳ぐようになり、敷居をとっても水槽全体を泳ごうとしなくなる。ところがそこに新しい金魚を入れると、当然その金魚は自由に泳ぎ、それを見て半分しか泳がなかった金魚もまた自由に泳ぐようになる。この新しい金魚の役割が、今の若い世代なのかもしれない。

・若者の育成方法としては、その作業が本人のためになる、どれだけ自分のことを考えてくれているかといった、オレ得文脈への翻訳をして作業依頼をする。

・働く上でのビジョンを示すことが重要。このサービス、この働き方、この人の生き方がいい、と思ってもらい好きになってもらえると良い。

2.若手の採用面接

・面接時に「覚悟はあるか?」といった質問による意思確認(道場主面接)は意味はない。今の若者は器用に対応する。本人の過去の行動を見るようにする。知識が習慣になっているかをチェックする。エピソードの具体的な数値や行動を聞くこと。

・面接時に会社への正しい事前期待値をつくる。面接官がアウトプット力を高める。実態環境と魅力(共感ポイント)を伝える。期待値が低いと内定辞退になるが、期待値が高すぎても早期離職に繋がりかねない。

・そもそも候補者という意識で望む。人口が減る→志望度ある人材は減る。ゆえに入社意欲は面接の過程で作る。辞退者の70%は、面接の印象で決めているとも言われている。面接の印象や担当者の熱意が必要。本当に欲しい人材の場合、面接直後に役員が直電して是非とも来て欲しいと口説くことも。

・「発掘提案型面接」に変えていく。従来の見極め面接ではなく、面接時から相手のやりたいをつくる。「やりたい」がなくても「なりたい」はある。候補者と自社の仕事の接点を見つける。お互いの入社後のwinwinをシュミレーションする。ここがうまいのがリクルート。なるほど・・

・面接官には、質問によるインプットスキル、メンターとしての助言、営業・広報としてのアウトプットスキルが大切。候補者との接点を見つけるために、不安やニーズを引き出して、候補者がわくわくするような表現で接点を説明する。

・面接ではアクティブリスニングを意識する。相手に共感しながら可能性を引き出す。応募書類は事前に見ておき、相手の可能性を引き出せるように準備。熱くかつ具体的に接点を語る。仕事のことを誠実にイメージしやすく話す。面接の冒頭にはきちんと自己紹介をして今回の応募ポジションについて説明する。なんとなく営業時と近いような・・

・転職理由は複合的な内容が多い。ゆえに転職理由ではなく、転職のきっかけを聞く。また入社意欲は前述のとおり、初回ではないことが多いため、どこに興味を持ったかを聞く。その上で本人の希望との接点を探し出す。

・候補者への魅力の伝え方としては、「入社後の活躍をイメージさせる」「自己表現ができる余地、まだまだやることがあることを伝える」「事業の社会へのインパクト」「心地よい放置感。干渉しないがサポートはする」といったことをきちんと説明する。

・面接時に具体的な不安を聞き出すことは難しいが、どのような不安を持つかを想像することはできる。その不安を払拭できる話をする。

外勤業務を効率化するために、MA(マーケティングオートメーション)を使ったデマンドセンターつくりを進めています。インサイドセールスみたいなもので、案件を作ってアカウント営業に渡していくという組織。数が多いクライアントを営業個々ではなく、MAと電話を活用して継続的に顧客フォローをしていこうとするチームです。そのつくる過程で見えてきたことがありまとめてみました。

1.MAは安いものをまず入れてみる
知りませんでしたが、月額1-2万円から使えるものが結構あります。kairos や bownow など。始めは社内リソースも少ないのだろから安価なもので十分と思います。名刺情報を管理して、メールを出して反応した人を追いかけて、自社サイトへのアクセスユーザを見て、といった基本的なことはできます。

2.当たり前だがツールはツールでしかない
導入してみて実際にやってみてわかったこと。結局、どのコンテンツをどのクライアント群に出すかがかなり大切です。始めは購買力不明(つまり予算が見えない)の休眠クライアントに対して、ダウンロードを狙って、ライトな読み物的なコンテンツを配信したのですが、反応したあとに電話しても実際に訪問してみても、微妙な感じのところが多かったです。

つまり読み物的なコンテンツは興味をもたれやすいが、そこから営業の話を聞こう、とはなりにくいということです。話してみても予算もニーズも曖昧な感じでした。

こういった顧客群も、中長期的にリレーションをつくっていくことも大事なのですが、デマンドセンターとしてもう少し短いスパンで案件を作っていくためには、顧客をある程度選別して、短期的に案件をつくるための顧客群を分けて、購買に繋がりやすいコンテンツ(即物的なコンテンツ)を送るのが良さそうです。

3.顧客と営業状況の整理とルールつくり超大事
上記のとおり効率的にやる場合には、購買力があるが、アカウントがうまくリレーションを取れていないところ、追いきれていないところを選別して狙う必要があります。

その場合、アカウントがどのくらいのリレーションを築けているかを、組織として把握しておく必要があります。営業はリソースも相性もあり、担当顧客を漏れなく対応することはできません。また、担当がきちんとついていても、特に大手企業で複数窓口があると、やはり漏れが出がちです。

(営業がうまくできていない)ところを、デマンドセンターでフォローしようと思っても、そもそものアカウント状況がわからないと、都度、営業にメール配信可否を聞いたりして非効率です。なので担当営業との間で、状況を整理して、MAで追いかけて欲しいクライアント依頼をするルールつくりが大切と思います。

4.メールだけのコミュニケーションは難しい。電話もして動ける人が必要
MA 自体は慣れればある程度は使えます。ただその後のアクションとして、やはりメールだけだとリレーションを築くのが難しかったです。

ダウンロード後に電話をして反応を見る、アポイントを取って訪問する、という流れは、月に数十件でも、他の業務もあると後手後手になりがちでした。そうなるとせっかくのリードが冷めてきてしまいます。デマンドセンターのトレンドは、反応があればすぐに電話をしてヒアリングということらしく、そういった自由に動ける人がいたほうが成果が出やすいと思います。

などなどか。3,4はBtoBマーケターの方は苦労しそうな気がする。自身の営業プレーヤーの経験から、あまり自分の顧客状況を共有したくないと思うし(面倒なので)、デマンドセンターから、ここに電話してみてと言われても、その顧客に対する先入観もあったりですぐに動けない場合がありそうな・・なのでマーケティングセミナーとかでは、如何にして営業トップや社長を巻き込むかといった話が多いのだと思います。

最近、つらつらと考えていたこと。

生産性を上げるとは、無駄をなくして効率化すること。無駄をなくすためには今のやり方を疑うこと。クライアントも外部環境も日々変わるなか、定期的に業務の棚卸しが必要かも。大切なのは従業員とクライアントが満足することで、なんとなく慣習的に行われていた無駄なことがあればなくしていくべき。

で、効率化を進めると、私語や会議を減らす、ツールによる業務改善を図る、非効率な作業はスタッフにふらない、などとなる。さらに進むと効率化のためならば社内にいなくても良い、在宅ワーカー、とかとか・・で、そうなるとやはりマネジメントが難しくなる。コミュニケーションが減るため個々の考えがわかりにくくなる、ちょっとしたお願いごとがしにくくなる、など。

仕事に対する価値観が多様化して、やりがいも人それぞれ。個々の得意なことにフォーカスして担当業務ができることが理想で、それができると劇的に生産性は上がるのだろうが、マネジメントは難しくなる。。

これらは法人営業の変化に繋がる。私が営業を経験し始めた10年以上前は、いかにして相手とのリアルな接点を増やすか、ということをまず考えていた。しかしながら今は、クライアントと会うこと自体が難しくなっている。市場も成熟して、クライアント側もそれなりに知識を持ち、情報収集も簡単になり、そうするとわざわざ営業マンに会う必要が減る。反比例して営業マンがやらねばならない知的な業務が増えている。聞いた話では、今のリクルートの集客系媒体の場合、営業の6-7割は、担当エリアの広告効果のデータ分析だそうな。

B2Bマーケティングも成熟しているし、昨今の働き方改革といった空気感から、クライアント側もなるべく意味のないミーティングは省略したいのだろう。となると、いかにして有益な情報を整理して、MAなどを使って顧客接点をつくるかを組織的に考える必要がある。

ふと思ったこととして、他部署と一緒にやっている定期ミーティングがある。全く業務内容が異なるため、常に有益な内容にするのが難しいと思うが、他部門が何を大切にして、何をモチベーションにしているかが良くわかる。生産性の観点からは一見無駄に思えるミーティングも、お互いを理解するためには必要なのかもしれない。

前述した法人営業も、お互いが効率化を進めて、必要な情報のやり取りだけをした場合、果たしてビジネスパートナーという意識は生まれるのだろうか・・ツールを活用して効率化を進める部分では今の若い人の方が吸収力も早いのだろうが、我々世代の強みとしてある、リアル接点を組み合わせたハイブリッド型のコミュニケーション手法が、これから必要になっていく、と考えています。

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