昔買って、流し読みしていた本書を再読。とても深い。

イノベーションのジレンマにあったような、企業というのは得てして目の前の成果が出やすい部分にフォーカスしがちだが、そうすると市場が変わったときに対応ができなくなる、よって長期的な視点を持つことが大切というようなことを、家庭や個人のキャリアに当てはめて解説している。

我が家のコミュニケーション改善や子育てにも活用できそうし、会社でのマネジメントにも大変に有益な内容と考えさせられた。

・何か問題があったときに、その問題に対して「どうやって考えるか」を教える。それを続けることで、自分の決断を自分でできるようになる

・「動機づけ要因」「衛生要因」。報酬は衛生要因であり、改善すると会社への不満は減るが、仕事に満足するわけではない。やりがい、他社への貢献、評価、自己成長や責任などが動機づけ要因

・普段の生活でも資源配分を意識する。家族の将来に向けた時間、労力、お金の使い方のバランスを取る。日々の生活バランスのなかでその配分を固定化せずに、自分の考えた理想に向けた資源配分がされているかを振り返る

・組織マネジメントにおける「資源」「プロセス」「優先事項」を子どもに対しても考える。子供のための思って「資源」(習い事や遊び道具)を与える。しかしながらどれだけ多くの資源を与えても、将来の困難に対するプロセスが身につくわけではない

・こちらが教えても子どもは学ばない。学ぶ時期が来ると勝手に学ぶ。大切なことは子どもが学ぶ準備ができているときにそばにいること。そして子どもに優先事項や価値観を示すこと。親がやるべきことをアウトソースすればするほど(習い事など)、子供の価値観を養う手助けをする機会を失う

・子どもの将来に必要なスキルを養うための手助けをする。適切な経験を探して与える。仕事で失敗する人は、成功する能力が欠けているのではなく、困難に立ち向かう経験をしていなかった

・組織は文化を生む。強力な文化がある企業は強い。家庭にも文化をつくることはできるし、望まなくても生まれるため、そこにどれだけ積極的に影響を与えようとするか。家族が行う活動について、それが繰り返されたらどうなるかを考えていく

深い、深すぎる。今の組織文化をどうやって変えていくかを考えていたが、子どもの将来のためにも、どういう家庭や家族にするか、そのための価値観や文化つくりをしようかなぁ・・自戒も込めて。

少し前に知った「セールスイネーブルメント」をアウトプット兼ねて実践してみた。

ルートセールスではない法人営業の場合、見込み顧客に対して継続的にリレーションを構築することが大切です。ただ営業経験が少ないスタッフの場合、バックボーンも理解力も異なります。年齢が若いと知識が少ないため、クライアントに継続して会うことを難しく感じるようです。若いだけで顧客から軽く見られがちだったりもします。といった課題を感じて、弊社の営業の標準的な流れを整理しました。

(余談だが、小規模企業とかで社長や幹部が自ら営業をしている場合、当然、経験も知識も豊富なので、継続したリレーションをつくりやすい。若い女性営業も、最低限の知識やビジネスマナーは必要だろうが、男性担当者に対する継続営業はしやすい。。)

で、弊社の営業の流れに合わせてプロットしたのが、顧客の心理状況と営業ツール。顧客心理は、まあ空想でしかないわけですが、自分が営業を受ける場合とか、同行した際の顧客の対応とかを想像して、顧客はこんな風に考えているぞと、営業未経験がイメージしやすくするためです。初回訪問時やヒアリング時や提案時とか、プロセスごとの心理状況をまとめました。

営業ツールについては、社内にいろいろとある営業資料や実績資料や提案書をどの場面で使うかを、やはりプロセスごとにプロットしました。OJTやロープレ時の説明の場合、継続営業のときにどの段階で何を使うか、本来はスタッフが考えてやれると良いのでしょうが、やはり向き不向きもあるので、整理して、マニュアル化しようという試みです。

あとはマネジメントの反省も。若いスタッフに対して「まずは信頼構築だから、売り込まないで、相手の課題を聞いて宿題をもらおう」と話すと、ニッチな市場への訴求みたいな、どうやっても解決が難しい宿題をもらってくることがたびたびありました。予算規模が大きいクライアントであれば営業のしがいもあるのですが、そうではないクライアントだと、弊社でやると結構な金額になってしまったりして、そこで次の訪問がしにくくなってしまい、本末転倒になるという。。
なので、各プロセスで使うツールを一覧化しておくことで次回アポイントを取りやすくする、結果として継続訪問をしやすくしよう、と考えてみました。

で、各ステップには、次フェーズに進むために必要なアクションも記載しました。顧客心理を変えて、こういう要望を貰えると次のステップに進んだ、ということを、営業スタッフがイメージできるためです。それにより各ステージで「何を聞くか」「どのような話をすべきか」も整理されます。逆に必要なアクションがふめない場合は、次のステップに進めないと考えます。つまずく部分が多い場合は、そのプロセスにフォーカスしたロープレをするなどして、改善も図れます。

本来のセールスイネーブルメントでは、この各ステップを数値化して、KPIとして見ていくらしいです。今回はそこまではできていません。まずは、訪問~クロージングまでの流れ、各プロセスの顧客心理、使用する営業ツールをまとめて一覧化しました。新人の営業スタッフは、弊社の営業を格段にイメージしやすくなったようで、マネジメントとしても今後の育成がしやすくなりそうです。

だいぶ前に書いた帝京大学ラグビー部のマネジメントは、営業組織に応用できそうの続編。大学ラグビー9連覇中の帝京大学ラグビー部と岩出監督のマネジメントについて、著書「常勝集団のプリンシプル」のなかで詳しく解説されていました。

この中では帝京大学ラグビー部が、どのような方針でどのような組織になっているか、が詳しく書かれています。一言で言うと、

「組織文化をつくりあげて、自ら学習する自律型組織にして、将来をイメージさせながらモチベーションを上げて、実力を出しやすくするフロー状態をつくる。リーダーは環境つくりと方針つくりをしつつも、惰性を生まないように常にイノベーションを起こし、組織に変化を起こす」

とまあこんな感じでしょうか。まあ理想的な組織ですね。さすが9連覇の岩出監督。

随所に心理学的なネタも入っていて、人の動機づけ(満足)要因、衛生(不満足)要因の解説とか覚えておくと役に立ちそうです。給与・待遇は不満足要因であり、低いと不満に感じるが、不満を解消してもやる気が出るわけではない。やる気は達成感などの満足要因から生まれる。これを高めるとモチベーションも高まる。
なるほど。給与が少ないと不満の原因になるが、増やしたところで必ずしもやる気に結びつかない。。最強のモチベーションは「お金」ではなく「楽しさ」とな。

その他の印象に残った部分は・・

・リーダーとしては、メンバーの成長マインドを促すために、努力のプロセスに注目してほめること。そしてリーダー自身が成長マインドセットを持つこと。リーダーが固定マインドセットを持つと、メンバーの成長を阻むことも。

・「横」のコミュニケーションを重視。そのための三人トーク、相手に言わせる「質問力・コーチングスキル」。上からの指示命令には圧力があるが、横から浸透させると圧力が緩和されて、組織の末端まで真意が伝わりやすい

・4年間で社会人30年分を疑似体験。1年生~4年制を、新入社員、中堅社員、管理職、経営幹部といった役割をもたせる。学生には大学卒業後の将来をイメージさせて、豊かな未来に向かってラグビー部の4年間があることを説明する。

・何かを伝える場合は、相手に言わせるように質問する。そのためのシナリオを事前に考える。時系列にわけるなどして、相手に言わせたいことを順番に聞く。5W1Hの中でも、Why、What、How を特に駆使する。なるほど、コーチングをしていて、なんとなくこちらの答えに誘導してしまうこともあったが、それも間違いではないのかも。

・失敗に寛容に。失敗への捉え方がネガティブになると、メンバーの発想力や創造性が失われていき、組織文化が硬直化していく。チャレンジが生まれず人の成長も止まる。リーダーこそがこの文化を変える。

・情報の伝達スピードを上げる「SBAR エスバー」による報告や相談。Situation(状況)、Background(背景)、Assessment(報告者が問題と思うこと)、Recommendation(報告者が考える提案)を使って話す。情報の受け手が報告内容を的確に把握でき、次のアクションが早くなる。単なる状況報告ではなく、報告者による評価と提案が伝わる。著書の中では最近取り入れたらしいが、なるほど、これこそが常に変化を起こす、ということなのだなと。

などなど。そして、

・リーダーシップの3つの条件は、「他人の思いや感情に共感できる人」「自分が他者に支えられていることを実感して、それに感謝できる人」「自分も他者に貢献したいと自然に思える人」

・トップやリーダー自身が楽しむ。前年のチームを超えるために何かイノベーションを起こせないか?と考える。

とまであって、岩出監督を知れば知るほど、9連覇する組織のリーダーはものすごい柔軟で謙虚だなと感じます。マネージャーの仕事は、自分の後任を育てることとか、そんな話も聞くことがありますが、確かに帝京大学ラグビー部は、急に岩出監督が代わっても、組織文化が継続されるでしょう。

もう数ヶ月で大学選手権ですが、果たして10連覇するのかとても注目してます。

OJT(オン・ザ・ジョブ・トレーニング)に関するセミナーがあり、スタッフに参加してもらった。OJTといっても人によってイメージがばらばらで、教える側も教えられる側も戸惑うことが多い。セミナー内容について聞いて、なるほどと感じたこと、その後の実践したことを少しまとめてみます。

・業務を教える際には、「目的や全体像を伝える」「具体的な言葉に言語化する」「理解しているかを確認する」ことが大切。これについては「理解しているか」の確認は抜けがちか。相手の性格によっても、理解していないことをこちらに聞ける人と聞けない人といるので、相手に合わせて確認できると良いかも。

・「具体的な言葉に言語化する」については、平易な言葉への置き換え、なぜ成果が出ているかの説明をするように。新人から、自分が上達しているかを感じられないと聞いたこともあったが、なぜ成果が出ているかを説明できなかったからであろう。特に営業の場合、説明しにくい非言語的な領域の話が多く、だからこそ具体的に言語化することが大切か。言語化は、メタ認知、論理的思考、要素分解、語彙、がポイント

・OJT役の適切な人選が大切。役職や営業ができるとか、業務に詳しい、というだけでなく言語化した説明ができる人。で、そう考えると仕事ができて言語化がうまいという人はなかなかいない。よって指導者役には、業務スキルが劣っても、言語化力や対話力が高い人が望ましい。

・指導者側の意識を合わせる。業務に詳しい人間の場合、知識の詰め込みだけになり、コミュニケーションがないがしろになったり、自信を失わせたり、結果としてうまくいかないことがある。なるほど、指導者側が、業界に詳しくて、面倒見も良かったのに、断片的な知識で詰め込み中心になってしまうことが過去にあった。まず指導者側との間で、何から説明するかなどの共通認識を持たないと。

・指導者側の対話力のためには、業務の理解と知識、相手の理解度の把握(何を重視しているか、どのように理解しているか)、コミュニケーション(アクティブリスニング、コーチング)が大切

・指導を受ける新人には、1.適切な業務のアサイン、2.業務の目的の説明、3.実行時の適切な支援、4.振り返り、ができるように。特に振り返りは大切で、業務完了後に詳細に言語化させて、振り返りを習慣化してもらいたい。また新人の場合は、「数カ月後や1年後の具体的なゴール設定」をして、いつまでに、どうなってほしいか、将来的な人物像をイメージさせる、とのこと

ということで、一口にOJTは、見て覚えるだけでなく、非常に奥が深いのだなぁと。

サービスつくりについて以前に人から聞いた話のまとめ。

・目の前の課題に対してなぜを繰り返していく。イシューは何か?イシューの質を上げていく(バリューグラフというらしい)。

・マーケットそのものを問い直す。潜在的な競合を考えると、意外な解決策が生まれることがある。前提を疑うことでイノベーションが生まれることがある。

・もしも自社サービスがなくなると、どんな人が困るか?それを想像して、その人に喜ばれるサービスを考える。ターゲットとなりうる質の良いクライアントは誰か?その声を聞く。また、買わなかった顧客の声、利用後の声も聞くようにする。

・プロダクトマネージャはファシリテーションスキルが大切。エンジニア含め、暗黙の前提や誤解を解いたコミュニケーションをすること。Business,Technology,Creative を考えられる人。これをクロスして考えられる人が少ない。

・UI を考えるときは、その画面でユーザがどのような課題を解決したいのか?を意識してつくる。

さらに最近、エンジニアに聞いた話。サービスやアプリの UI も流行りがあり、最新のフレームワークを一度覚えると、しばらくはその提案で仕事ができるとのこと。また必ずしも技術的な素養がなくても UI はできて、実際にそれで活躍している人も多いとのこと。とはいえ技術の進歩は早いため、常に新しいものにリセットしていかないと、とのことでした。

小さな組織の場合、営業がクライアントニーズを拾いながらサービスに反映させていったり、なんなら新サービスを作ったりする必要があるわけです。上記のような感覚は日々意識していこうと思います。

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