前に書いたエントリー「ファシリテーション技術は、これからの必須スキルでないか」に書いたように、ブレストでのアイデアを活かそうとしても、そもそもブレストを効果的に進めるスキルが足りていないことがわかった。

その後、ファシリテーションスキルを上げるべく「ファシリテーションの教科書」を読んだ。読後からしばらく経ってしまったが、各章にpointもついていてわかりやすく、それらをまとめてみる。

・人々の意欲を高めて自発的な行動を促すためには、一方的な指示命令ではなく、問いかけ、考えさせて、つかませることでメンバーに「腹落ち」させることが必要

・ファシリテーションを行うためには事前の「仕込み」と、議論の参加者を適切に導く「さばき」が必要。また「問題解決」「構造的な話の理解」の思考力、さらに「人の可能性を信じる、意欲、能力、知恵を引き出す」という基本姿勢が不可欠

・ファシリテーションの「仕込み」は、「議論の出発点と到達点を明確にする」「参加者の状況を把握する」「議論すべき論点を洗い出して、絞り、深める」の3点がある。

・ビジネスの合意形成には、「議論の目的の共有」「アクションの理由の共有と合意」「アクションの選択」「実行プラン・コミットの確認と共有」のステップがある。議論の場において、4つのステップのどこから話をして、どこを到達点とするかを考える。

・議論の参加者の状況を理解する。「何を知っていて、何を知らないのか(認識レベル)」「どのような考えや意見を持っているのか(意見、態度)」から理解する。意見・態度は、どこに賛成・反対しているのか、それはどのような理由なのか、なぜその理由を考えているのか、イメージすること

・議論をリードするためには「論点の把握」が不可欠。「仕込み」のときの論点把握は、「広げる」「絞り込む」「深める」の順番で進める。仕込みで深く考えて、最終的には「議論の到達点」「重要な論点とその関係」を踏まえ、頭の中に「論点の地図」を持った状態にする。

・参加者の意見を引き出す「さばき」においては、ファシリテーターは控えめな言動を心がける

・「さばき」の基本ステップは、「発言を引き出す→発言を理解して共有する→議論を方向づける→結論づける」

・「発言を理解して共有する」力は、ファシリテーターの最重要スキル。1.発言を聞いて理解する、2.発言を受けたことを分かりやすく示す、3.理解する、4.参加者が理解できるようにする、を繰り返して、論点をつかんでいく

・意見の対立の背後には、「基本となる認識の相違」「考えつく解決策の内容、幅の違い」「判断基準の違い」が存在する。対立の理由がどこにあるか?「基本となる認識の相違」であれば、情報共有をするなど、参加者間の情報格差をなくして認識を揃える。「考えつく解決策の相違」の対立への対処は、そもそも取りうるオプションが複数あり、それぞれのメリット・デメリットを分かりやすく提示する。「判断基準の相違」の対処は、目的やあるべき姿を合意可能なレベルまで戻って共有する。

・ファシリテーションの対象は人間。感情に配慮しつつ働きかける。議論のテーマ・内容に対する参加者の感情を考えて備える。ネガティブな人間にはその感情を出させて安心させる。無関心な人間は、関心がわくように一定レベルの理解、認識をつくる。または感情を刺激する。議論の初期段階では、創造的・活発・安心感がある雰囲気をつくる。

・「集団」は烏合の衆から「対立」を経て「団結」へ至る。その後「変革」が必要な段階へと進化・変化していく。集団の進化を促進することもファシリテーターの役割

一通り読んだが、やはり自分の事業に関係するところが理解しやすい。

広告ビジネスの考え方としては、「売上=ユーザ数×ARPU(Average Revenue per User)」という計算式、というのがあった。オンラインメディアで、月間で数百万ユニークユーザを持っても、実際に企画広告やスポンサードメニューにアクセスしているユーザは数万ユーザなわけです。

かりに広告メニューに接触するユーザ数が月間で5万UUだとする場合、ARPMAU(Average Revenue per Monthly Active User)は数百円くらいです。テレビの場合、月間ARPMAU(Average Revenue per Monthly Active User)が1,000円くらいになるみたいです。ヤフーが408円くらい、Facebook はテレビくらいの金額感(らしい)。

よって、アクティブユーザまたはスポンサードメニューに接触するユーザをどれだけ増やせるか?そのために広告配信を最適化してユーザあたり接触量を増やすと、まだまだ売上を伸ばす余地があるのではないか。

余談だが東経の記事で、深謀?無謀?赤字上場ベンチャーの見極め方を見た。
ビジネスモデルの大前提の考えとして、新規顧客の獲得費用よりも、クライアントのトータルレベニューを大きくする、とある。当たり前だが、日々の業務を軸にして考えていると意外と見落としてしまう視点かも。その顧客からのトータル売上がどのくらいで、そのためのクロージングにどのくらいの社内リソースやコストがかかるか、というのは改めて考えるべき部分。

あと「成長率+営業利益」が40%を越えるか?が一つの投資判断のポイントらしい。成長率が高ければ少々赤字でも事業としては良い、という考えになる。

その1その2はこちら)

業績の急降下に伴い、スタッフの意識改革に向けて営業活動を見える化し、個々が営業プロセスを意識する仕組みをつくった。部内の報告シートも統一して、マネージャーが見るべき情報も合わせた。

もうひとつ感じていたのは、その1でも書いたが、
「スタッフは、自分の売上は把握するが、全体の売上状況はわかりにくく、無関心になりがち(こちらとしては全体の状況、やばさを共有している「つもり」)。チーム間で情報が共有されにくくなっていた」という点。

自身の経験や、スタッフを見てきて思うのは、営業は得てしてワンマンで周りに対して無関心になりがちということ。営業個人の成績は、良くも悪くもはっきりと分かる。そのためマネジメントの仕方によっては、自分の数字には関心を持つが、周りが何をしているかにはあまり関心を持てないことがありうる。

いっぽうで今の市場環境では個人プレーではうまくいかない、ということも数年前から分かっていた。なのでスタッフにも全体の売上も意識するように、評価制度もじょじょに変えていたが、もともとのマネジメントスタイルもあり、チーム全体で協力するといった意識を醸成できなかった。こちらからは、全体の売上状況や会社の動きを共有しているつもりだったが、社歴の浅いスタッフにとっては関心を持ちにくかったのだと思う。

で、全体の売上を「分かりやすく」見えるようにして、全体売上と不足分を見える化した。これにより、(人にもよるが)個々では予算達成していても、「まだ足りていないから」と言って、追加提案をしてくれるスタッフも出てきた。そういうアクションや成果をきちんと評価すれば良い。

そして組織をシンプルに1チームにした。もともとはマネージャー育成や、小さなチームで効率化していく、という狙いのもとにチーム制にしていたが、チーム間のコミュニケーションがうまく取れないなどの弊害も出てきたため、風通しを良くするべくチームをなくした。

部内で情報をオープンにすることも心がけた。オープンにすると、当然良くない情報もスタッフに入りやすくなるが、スタッフがいろいろな状況を把握できて、コミュニケーションしやすい環境を作っておくと、勝手に改善策を出してくれる。今の時代、階層別組織は難しいと言われるのはこういうことなのだろう。情報共有ツールをテスト的に取り入れて、企画つくりやサービス改善やらの簡単なディスカッションをオンライン上でも行えるようにした。

あとおそらく最も効果が高かったのは、スローガン「超変革」を掲げたこともあり、私自身が変わろうとして、スタッフの話を積極的に聞くようにしたことと思っている。周囲から「認められている」(単に褒めるのとは違う)と感じると、その組織に貢献しようとして、組織全体のことを考えてくれる(ようになった気がする)。

まとめると、1.全体の売上や会社の状況を分かりやすく提示して、2.コミュニケーションを円滑にし、3.発言しやすい環境やツールを整備する、といったことではないか。まだV字回復して1年、組織内の文化として根付かせるのはこれからです。

前回の続きです。

2016年上期、売上の前年割れが続くなか、マネージャーやスタッフ間の対策が実行されなかったりしていました。個々の危機感にも差がありました。何か早急に手をうつ必要があるが、既存の顧客群が厳しい状況しか出てこない。新サービスや新しい市場開拓が必要と思いつつ、そこの精査は時間がかかりそうでアクションが描けない、そんな状況が続いてました。

しかしながら考え抜くと、人は答えにたどり着くものです。Googleという便利なツールもあります。まずは売上の構成要素を考え、数字上でどのくらいの改善が必要かを考えます。売上構成要素は、接触数、受注率、リピート数、案件単価、といった部分がメインでしょうか。

売上+10%を営業力だけで上げる、というのは成熟産業にはなかなか厳しい。商材も難しいものが多く、教育に時間もかかる。増員してもすぐには売れるようにはならない。しかしながら接触数、受注率、リピート数、案件単価を3%ずつ改善することで、1.12とほぼ1割以上のアップになります。

調べてみると、いくつかの数値が以前よりも下降傾向があったため、この状況をスタッフに説明しました。特に案件金額3%アップは、3%値引きに応じないだけなので、スタッフの意識付けですぐに改善できそうです。受注率も10%改善はなかなか難しそうですが、3%改善であれば、提案先の取捨選択により進められます。

これらと合わせて接触数やリピート率をスタッフに意識してもらうために、部会の報告シートを変更した。この変更も、マネジメントとして知りたい項目、活用する項目を精査して、極力スタッフの手間が増えないことを意識した。

スタッフの報告内容を変更して、スタッフ個々が自分の営業プロセスを意識して考えざるを得ない仕組みをつくった。スタッフの意識付けと見える化は完了。次は部全体で見る数字、状況をどのように共有して、組織全体の目標を合わせるか、これも並行して進めたが、続きはまた次回。

ちょうど1年前から営業組織の改革を行った。周りの人間が改革と捉えていたかわからないが、私の中では改革と考えている。年度スローガンを「超変革」にしていたこともあり、それを実践している。

どのような状況に対して、何を行ったのか、自分自身の振り返りも兼ねて、何回かに分けて書いていこうと思います。

数年前から、業績が厳しくなりそう感じはあった。ハードマネジメントやラッキーな案件により、なんとか業績アップを続けていたが、それらが崩れたのが2016年度上期。人の入れ替わりも関係した。

その時の営業部全体とマネジメントの状況が以下。

・前年割れの月が続くも緊張感は低い。人の入れ替わりもあり、スタッフの意識レベルがばらばらだったことも関係した。さらに全体の提案数も少ないが、そのために何をすべきかを組織全体として考えられないように感じた。
・会社として注力顧客を絞る、提案内容を絞る、などをスタッフに伝えても、その意図を理解できず、アクションが取れない。

などなど。こう書くと、良く今まで機能していたなと思う。もちろん個々への営業プロセス上の指導や対策の指示はしていた。ただ、全体の意識というか文化としては作れていなかった。2016年度に苦戦していたなかで、いろいろな改善を試みるも状況は変わらなかった。

で、当時、毎日のように従来のマネジメントを振り返って感じたことが以下。苦戦の要因は、そもそもの商品力やサービス力や顧客満足度がどうなのか、といった点も大きく関係します。ただ、まずは手を付けやすい、コントロールしやすい部分にフォーカスしました。

1. スタッフ間で案件相談して対策をたてていくような、自発的に動ける仕組みや文化が少ない(従来のハードマネジメントの遺産と思われる)
2. スタッフに対して案件をどうクロージングするかのアドバイスが中心になっていた。全体としての大まかかつ分かりやすい方針が抜けていた(こちらは、方針やビジョンを説明しているつもりだった)
3. 会社で作っていた営業管理シートがあったが、その他に各自が別フォーマットで管理したりしていて、同じ情報を見ていない(こちらは統一しているつもりだが、別の情報を見ていることもあった)
4. スタッフは、自分の売上は把握するが、全体の売上状況は(分かりやすく提示できていなかったため)関心を持ちにくかった(こちらは全体の状況および危機意識を共有しているつもり)。結果として、一部では情報共有されるものの、全体での情報共有がされにくくなっていた。

ここに書いてあることって、そこそこ安定した会社や、企業文化が作れていない会社とかだと意外と多くあるのではないか。本質を考えず、前任者のやり方を繰り返すので。

ちょうど1年前の今頃、このような状況だったが、「超変革」のもと、現状を疑うところから始めた。営業としてやるべきこと、手を付けやすい、コントロールしやすい部分から改革を始め、2016年度下期は、見事にV字回復できました。続きは次回以降で。

↑このページのトップヘ