組織マネジメント

OJT(オン・ザ・ジョブ・トレーニング)に関するセミナーがあり、スタッフに参加してもらった。OJTといっても人によってイメージがばらばらで、教える側も教えられる側も戸惑うことが多い。セミナー内容について聞いて、なるほどと感じたこと、その後の実践したことを少しまとめてみます。

・業務を教える際には、「目的や全体像を伝える」「具体的な言葉に言語化する」「理解しているかを確認する」ことが大切。これについては「理解しているか」の確認は抜けがちか。相手の性格によっても、理解していないことをこちらに聞ける人と聞けない人といるので、相手に合わせて確認できると良いかも。

・「具体的な言葉に言語化する」については、平易な言葉への置き換え、なぜ成果が出ているかの説明をするように。新人から、自分が上達しているかを感じられないと聞いたこともあったが、なぜ成果が出ているかを説明できなかったからであろう。特に営業の場合、説明しにくい非言語的な領域の話が多く、だからこそ具体的に言語化することが大切か。言語化は、メタ認知、論理的思考、要素分解、語彙、がポイント

・OJT役の適切な人選が大切。役職や営業ができるとか、業務に詳しい、というだけでなく言語化した説明ができる人。で、そう考えると仕事ができて言語化がうまいという人はなかなかいない。よって指導者役には、業務スキルが劣っても、言語化力や対話力が高い人が望ましい。

・指導者側の意識を合わせる。業務に詳しい人間の場合、知識の詰め込みだけになり、コミュニケーションがないがしろになったり、自信を失わせたり、結果としてうまくいかないことがある。なるほど、指導者側が、業界に詳しくて、面倒見も良かったのに、断片的な知識で詰め込み中心になってしまうことが過去にあった。まず指導者側との間で、何から説明するかなどの共通認識を持たないと。

・指導者側の対話力のためには、業務の理解と知識、相手の理解度の把握(何を重視しているか、どのように理解しているか)、コミュニケーション(アクティブリスニング、コーチング)が大切

・指導を受ける新人には、1.適切な業務のアサイン、2.業務の目的の説明、3.実行時の適切な支援、4.振り返り、ができるように。特に振り返りは大切で、業務完了後に詳細に言語化させて、振り返りを習慣化してもらいたい。また新人の場合は、「数カ月後や1年後の具体的なゴール設定」をして、いつまでに、どうなってほしいか、将来的な人物像をイメージさせる、とのこと

ということで、一口にOJTは、見て覚えるだけでなく、非常に奥が深いのだなぁと。

サービスつくりについて以前に人から聞いた話のまとめ。

・目の前の課題に対してなぜを繰り返していく。イシューは何か?イシューの質を上げていく(バリューグラフというらしい)。

・マーケットそのものを問い直す。潜在的な競合を考えると、意外な解決策が生まれることがある。前提を疑うことでイノベーションが生まれることがある。

・もしも自社サービスがなくなると、どんな人が困るか?それを想像して、その人に喜ばれるサービスを考える。ターゲットとなりうる質の良いクライアントは誰か?その声を聞く。また、買わなかった顧客の声、利用後の声も聞くようにする。

・プロダクトマネージャはファシリテーションスキルが大切。エンジニア含め、暗黙の前提や誤解を解いたコミュニケーションをすること。Business,Technology,Creative を考えられる人。これをクロスして考えられる人が少ない。

・UI を考えるときは、その画面でユーザがどのような課題を解決したいのか?を意識してつくる。

さらに最近、エンジニアに聞いた話。サービスやアプリの UI も流行りがあり、最新のフレームワークを一度覚えると、しばらくはその提案で仕事ができるとのこと。また必ずしも技術的な素養がなくても UI はできて、実際にそれで活躍している人も多いとのこと。とはいえ技術の進歩は早いため、常に新しいものにリセットしていかないと、とのことでした。

小さな組織の場合、営業がクライアントニーズを拾いながらサービスに反映させていったり、なんなら新サービスを作ったりする必要があるわけです。上記のような感覚は日々意識していこうと思います。

あまりBtoBマーケティングとは関係ないが営業マネジメントの話。若い社員(31 歳以下くらい)の価値観をどのように理解して、どのように採用して、どのようにモチベーションを上げていくか、について一年ほど前にセミナーを受講。その内容のまとめ

1.若い世代の考え方

・いまの若い世代(おおよそ31歳以下くらい)は、誰かのために尽くしたいというモチベーションが高い「つくし世代」。個性を尊重するように教育が変わり、バブル崩壊後の経済環境や共働き世帯の増加により節約家、価値観が変わったことが関係。また小さなころから PC が身近だったデジタルネイティブ世代で、いろいろなコミュニティに属すため器用にキャラクターを使い分ける。

・昔のように優等生ロールモデルを目指すのではなく、自分らしさを大切にして育てられた。仕事選びの基準として、自分らしさを出せるか、という観点もある。押し付けを嫌い、主体的でありたい。この企業の考え方は自分と合う、あの人と一緒に働きたい、といった「共感」が大切。

・生き方の選択肢が広がっている。若者にとっては働くこと、お金を稼ぐ以外のモチベーションが大切。何のために働くか、地位・名声よりも自分が楽しいか?

・変化への受容性が高く、既存のルールを疑うことができて柔軟性がある。チームワークマインドが高く、周りを活かす能力がある。以前、人に聞いた話で、水槽に敷居を入れると、金魚は半分側だけ泳ぐようになり、敷居をとっても水槽全体を泳ごうとしなくなる。ところがそこに新しい金魚を入れると、当然その金魚は自由に泳ぎ、それを見て半分しか泳がなかった金魚もまた自由に泳ぐようになる。この新しい金魚の役割が、今の若い世代なのかもしれない。

・若者の育成方法としては、その作業が本人のためになる、どれだけ自分のことを考えてくれているかといった、オレ得文脈への翻訳をして作業依頼をする。

・働く上でのビジョンを示すことが重要。このサービス、この働き方、この人の生き方がいい、と思ってもらい好きになってもらえると良い。

2.若手の採用面接

・面接時に「覚悟はあるか?」といった質問による意思確認(道場主面接)は意味はない。今の若者は器用に対応する。本人の過去の行動を見るようにする。知識が習慣になっているかをチェックする。エピソードの具体的な数値や行動を聞くこと。

・面接時に会社への正しい事前期待値をつくる。面接官がアウトプット力を高める。実態環境と魅力(共感ポイント)を伝える。期待値が低いと内定辞退になるが、期待値が高すぎても早期離職に繋がりかねない。

・そもそも候補者という意識で望む。人口が減る→志望度ある人材は減る。ゆえに入社意欲は面接の過程で作る。辞退者の70%は、面接の印象で決めているとも言われている。面接の印象や担当者の熱意が必要。本当に欲しい人材の場合、面接直後に役員が直電して是非とも来て欲しいと口説くことも。

・「発掘提案型面接」に変えていく。従来の見極め面接ではなく、面接時から相手のやりたいをつくる。「やりたい」がなくても「なりたい」はある。候補者と自社の仕事の接点を見つける。お互いの入社後のwinwinをシュミレーションする。ここがうまいのがリクルート。なるほど・・

・面接官には、質問によるインプットスキル、メンターとしての助言、営業・広報としてのアウトプットスキルが大切。候補者との接点を見つけるために、不安やニーズを引き出して、候補者がわくわくするような表現で接点を説明する。

・面接ではアクティブリスニングを意識する。相手に共感しながら可能性を引き出す。応募書類は事前に見ておき、相手の可能性を引き出せるように準備。熱くかつ具体的に接点を語る。仕事のことを誠実にイメージしやすく話す。面接の冒頭にはきちんと自己紹介をして今回の応募ポジションについて説明する。なんとなく営業時と近いような・・

・転職理由は複合的な内容が多い。ゆえに転職理由ではなく、転職のきっかけを聞く。また入社意欲は前述のとおり、初回ではないことが多いため、どこに興味を持ったかを聞く。その上で本人の希望との接点を探し出す。

・候補者への魅力の伝え方としては、「入社後の活躍をイメージさせる」「自己表現ができる余地、まだまだやることがあることを伝える」「事業の社会へのインパクト」「心地よい放置感。干渉しないがサポートはする」といったことをきちんと説明する。

・面接時に具体的な不安を聞き出すことは難しいが、どのような不安を持つかを想像することはできる。その不安を払拭できる話をする。

セールスイネーブルメント(Sales Enablement)という言葉が出てきたらしい。

以下のページがわかりやすかったです。
セールスイネーブルメントとは?|営業マネージャー必見!

ざっと読むと、営業の流れや顧客状況に沿って、どのようなツールでどういった話をして、数字以外の個々のプロセスに焦点をあてて、トレーニングしたりやツール作りをしていくような、そんな感じのようです。

なんとなく思ったのは、営業キャリアの最終型なのかなぁと。
いわゆる営業部長の業務って、売上管理や他部門折衝や採用と教育とか、そんなイメージを昔は持っていました。しかしながら法人営業が複雑化・高度化して、顧客も営業に会わなくても商品選定を進められるようになって、ある程度の選定が進んでから営業の話を聞く、そんな時代になったため、営業全体の流れを整理・見える化して、育成する仕組みつくりが求められている、それこそがこのセールスイネーブルメントなのだと思います。

この流れを補完するのが、MAやSFAのようなツールだと思いますが、書いていて思いましたが、営業プロセスを整理して、標準化していくので、SFA との親和性が特に高いのかも。このステップで止まっている案件が多いAというスタッフに対しては、営業時のスクリプトと使うツールを見直そうとか。

聞いている話だと、営業スキルは日本が進んでいて、マーケティングは海外が進んでいるとかで、マーケティング観点で営業手順を考えることがセールスイネーブルメントなのかなと。そう考えると海外でできたことがわかる気がします。

外勤業務を効率化するために、MA(マーケティングオートメーション)を使ったデマンドセンターつくりを進めています。インサイドセールスみたいなもので、案件を作ってアカウント営業に渡していくという組織。数が多いクライアントを営業個々ではなく、MAと電話を活用して継続的に顧客フォローをしていこうとするチームです。そのつくる過程で見えてきたことがありまとめてみました。

1.MAは安いものをまず入れてみる
知りませんでしたが、月額1-2万円から使えるものが結構あります。kairos や bownow など。始めは社内リソースも少ないのだろから安価なもので十分と思います。名刺情報を管理して、メールを出して反応した人を追いかけて、自社サイトへのアクセスユーザを見て、といった基本的なことはできます。

2.当たり前だがツールはツールでしかない
導入してみて実際にやってみてわかったこと。結局、どのコンテンツをどのクライアント群に出すかがかなり大切です。始めは購買力不明(つまり予算が見えない)の休眠クライアントに対して、ダウンロードを狙って、ライトな読み物的なコンテンツを配信したのですが、反応したあとに電話しても実際に訪問してみても、微妙な感じのところが多かったです。

つまり読み物的なコンテンツは興味をもたれやすいが、そこから営業の話を聞こう、とはなりにくいということです。話してみても予算もニーズも曖昧な感じでした。

こういった顧客群も、中長期的にリレーションをつくっていくことも大事なのですが、デマンドセンターとしてもう少し短いスパンで案件を作っていくためには、顧客をある程度選別して、短期的に案件をつくるための顧客群を分けて、購買に繋がりやすいコンテンツ(即物的なコンテンツ)を送るのが良さそうです。

3.顧客と営業状況の整理とルールつくり超大事
上記のとおり効率的にやる場合には、購買力があるが、アカウントがうまくリレーションを取れていないところ、追いきれていないところを選別して狙う必要があります。

その場合、アカウントがどのくらいのリレーションを築けているかを、組織として把握しておく必要があります。営業はリソースも相性もあり、担当顧客を漏れなく対応することはできません。また、担当がきちんとついていても、特に大手企業で複数窓口があると、やはり漏れが出がちです。

(営業がうまくできていない)ところを、デマンドセンターでフォローしようと思っても、そもそものアカウント状況がわからないと、都度、営業にメール配信可否を聞いたりして非効率です。なので担当営業との間で、状況を整理して、MAで追いかけて欲しいクライアント依頼をするルールつくりが大切と思います。

4.メールだけのコミュニケーションは難しい。電話もして動ける人が必要
MA 自体は慣れればある程度は使えます。ただその後のアクションとして、やはりメールだけだとリレーションを築くのが難しかったです。

ダウンロード後に電話をして反応を見る、アポイントを取って訪問する、という流れは、月に数十件でも、他の業務もあると後手後手になりがちでした。そうなるとせっかくのリードが冷めてきてしまいます。デマンドセンターのトレンドは、反応があればすぐに電話をしてヒアリングということらしく、そういった自由に動ける人がいたほうが成果が出やすいと思います。

などなどか。3,4はBtoBマーケターの方は苦労しそうな気がする。自身の営業プレーヤーの経験から、あまり自分の顧客状況を共有したくないと思うし(面倒なので)、デマンドセンターから、ここに電話してみてと言われても、その顧客に対する先入観もあったりですぐに動けない場合がありそうな・・なのでマーケティングセミナーとかでは、如何にして営業トップや社長を巻き込むかといった話が多いのだと思います。

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